Un estilo de liderazgo se refiere a los comportamientos característicos de un líder a la hora de dirigir, motivar, guiar y gestionar grupos de personas. Los grandes líderes pueden inspirar movimientos políticos y cambios sociales. También pueden motivar a otros para que actúen, creen e innoven.
Cuando uno empieza a considerar a algunas de las personas que considera grandes líderes, puede ver inmediatamente que suele haber grandes diferencias en la forma de dirigir de cada persona. Afortunadamente, los investigadores han desarrollado diferentes teorías y marcos que nos permiten identificar y comprender mejor estos diferentes estilos de liderazgo.
¿Qué son los estilos de liderazgo?
Los estilos de liderazgo son clasificaciones de cómo se comporta una persona al dirigir un grupo. Los estilos de liderazgo de Lewyn son el autoritario (autocrático), el participativo (democrático) y el delegativo (laissez-faire).
Los estilos de liderazgo de Lewin
En 1939, un grupo de investigadores dirigido por el psicólogo Kurt Lewin se propuso identificar diferentes estilos de liderazgo. Aunque investigaciones posteriores han identificado más tipos de liderazgo, este primer estudio fue muy influyente y estableció tres grandes estilos de liderazgo que han servido de trampolín para teorías de liderazgo más definidas.
En el estudio de Lewin, los escolares fueron asignados a uno de los tres grupos con un líder autoritario, democrático o de laissez-faire. A continuación, se dirigió a los niños en un proyecto de artesanía mientras los investigadores observaban el comportamiento de los niños en respuesta a los diferentes estilos de liderazgo. Los investigadores descubrieron que el liderazgo democrático era el más eficaz para inspirar a los seguidores a rendir bien.
Liderazgo autoritario (autocrático)
Los líderes autoritarios, también conocidos como líderes autocráticos, proporcionan expectativas claras sobre lo que debe hacerse, cuándo debe hacerse y cómo debe hacerse. Este estilo de liderazgo está muy centrado tanto en el mando del líder como en el control de los seguidores. También existe una clara división entre el líder y los miembros. Los líderes autoritarios toman decisiones de forma independiente, con poca o ninguna aportación del resto del grupo.
Los investigadores descubrieron que la toma de decisiones era menos creativa bajo un liderazgo autoritario. Lewin también llegó a la conclusión de que es más difícil pasar de un estilo autoritario a un estilo democrático que viceversa. El abuso de este método suele considerarse controlador, mandón y dictatorial.
El liderazgo autoritario se aplica mejor en situaciones en las que hay poco tiempo para la toma de decisiones en grupo o en las que el líder es el miembro del grupo con más conocimientos. El enfoque autocrático puede ser bueno cuando la situación exige decisiones rápidas y acciones decisivas. Sin embargo, tiende a crear entornos disfuncionales e incluso hostiles, a menudo enfrentando a los seguidores con el líder dominante.
Liderazgo participativo (democrático)
El estudio de Lewin descubrió que el liderazgo participativo, también conocido como liderazgo democrático, suele ser el estilo de liderazgo más eficaz. Los líderes democráticos ofrecen orientación a los miembros del grupo, pero también participan en él y permiten las aportaciones de los demás miembros del grupo. En el estudio de Lewin, los niños de este grupo eran menos productivos que los miembros del grupo autoritario, pero sus aportaciones eran de mayor calidad.
Los líderes participativos animan a los miembros del grupo a participar, pero mantienen la última palabra en el proceso de toma de decisiones. Los miembros del grupo se sienten implicados en el proceso y están más motivados y son más creativos. Los líderes democráticos tienden a hacer que los seguidores se sientan parte importante del equipo, lo que ayuda a fomentar el compromiso con los objetivos del grupo.
Liderazgo delegativo (Laissez-Faire)
Lewin descubrió que los niños bajo liderazgo delegativo, también conocido como liderazgo de laissez-faire, eran los menos productivos de los tres grupos. Los niños de este grupo también exigían más al líder, mostraban poca cooperación y eran incapaces de trabajar de forma independiente.
Los líderes delegativos ofrecen poca o ninguna orientación a los miembros del grupo y dejan la toma de decisiones en manos de los miembros del grupo. Aunque este estilo puede ser útil en situaciones en las que intervienen expertos altamente cualificados, a menudo da lugar a funciones mal definidas y a una falta de motivación.
Lewin observó que el liderazgo “laissez-faire” tiende a dar lugar a grupos que carecen de dirección y a miembros que se culpan mutuamente de los errores, se niegan a aceptar la responsabilidad personal, avanzan menos y producen menos trabajo.
Observaciones sobre los estilos de liderazgo de Lewin
En su libro The Bass Handbook of Leadership: Theory, Research, and Managerial Applications, Bass y Bass señalan que el liderazgo autoritario se suele presentar únicamente en términos negativos, a menudo desaprobatorios. Los líderes autoritarios se describen a menudo como controladores y cerrados, pero esto pasa por alto los posibles aspectos positivos de hacer hincapié en las normas, esperar obediencia y asumir responsabilidades.
Aunque el liderazgo autoritario no es ciertamente la mejor opción para todas las situaciones, puede ser eficaz y beneficioso en los casos en los que los seguidores necesitan mucha dirección y en los que las reglas y normas deben seguirse al pie de la letra. Otra ventaja del estilo autoritario que a menudo se pasa por alto es la capacidad de mantener un sentido del orden.
Bass y Bass señalan que el liderazgo democrático tiende a centrarse en los seguidores y es un enfoque eficaz cuando se trata de mantener las relaciones con los demás. Las personas que trabajan bajo este tipo de líderes tienden a llevarse bien, a apoyarse mutuamente y a consultar a otros miembros del grupo a la hora de tomar decisiones.
Otros estilos y modelos de liderazgo
Además de los tres estilos identificados por Lewin y sus colegas, los investigadores han descrito otros numerosos modelos característicos de liderazgo. Algunos de los más conocidos son:
Liderazgo transformacional
El liderazgo transformacional se identifica a menudo como el estilo más eficaz. Este estilo fue descrito por primera vez a finales de la década de 1970 y posteriormente ampliado por el investigador Bernard M. Bass. Los líderes transformacionales son capaces de motivar e inspirar a sus seguidores y de dirigir cambios positivos en los grupos.
Estos líderes suelen ser emocionalmente inteligentes, enérgicos y apasionados. No sólo se comprometen a ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos, sino también a ayudar a los miembros del grupo a desarrollar su potencial.
Las investigaciones demuestran que este estilo de liderazgo da lugar a un mayor rendimiento y a una mayor satisfacción del grupo que otros estilos de liderazgo.3 Un estudio también descubrió que el liderazgo transformacional conducía a un mayor bienestar entre los miembros del grupo.
Liderazgo transaccional
El estilo de liderazgo transaccional considera la relación líder-seguidor como una transacción. Al aceptar un puesto como miembro del grupo, el individuo ha aceptado obedecer al líder. En la mayoría de las situaciones, esto implica la relación empleador-empleado, y la transacción se centra en que el seguidor complete las tareas requeridas a cambio de una compensación monetaria.
Una de las principales ventajas de este estilo de liderazgo es que crea roles claramente definidos.5 Las personas saben lo que deben hacer y lo que recibirán a cambio. Este estilo permite a los líderes ofrecer una gran cantidad de supervisión y dirección, si es necesario.
Los miembros del grupo también pueden estar motivados para rendir bien y recibir recompensas. Una de las mayores desventajas es que el estilo transaccional tiende a sofocar la creatividad y el pensamiento innovador.
Liderazgo situacional
Las teorías situacionales del liderazgo destacan la importante influencia del entorno y la situación en el liderazgo. Los estilos de liderazgo de Hersey y Blanchard son una de las teorías situacionales más conocidas. Publicado por primera vez en 1969, este modelo describe cuatro estilos principales de liderazgo, que incluyen:
- Decir: Decirle a la gente lo que tiene que hacer.
- Vender: Convencer a los seguidores para que compren sus ideas y mensajes.
- Participar: Permitir que los miembros del grupo asuman un papel más activo en el proceso de toma de decisiones.
- Delegar: Adoptar un enfoque de liderazgo sin intervención y permitir que los miembros del grupo tomen la mayoría de las decisiones.
Más tarde, Blanchard amplió el modelo original de Hersey y Blanchard para destacar cómo el nivel de desarrollo y habilidad de los alumnos influye en el estilo que deben utilizar los líderes. El modelo de estilos de liderazgo SLII de Blanchard también describió cuatro estilos de liderazgo diferentes:
- Dirigir: Dar órdenes y esperar obediencia, pero ofrecer poca orientación y asistencia.
- Entrenamiento: Dar muchas órdenes, pero también mucho apoyo.
- Apoyar: Ofrecer mucha ayuda, pero muy poca dirección.
- Delegar: Ofrecer poca dirección o apoyo.
La teoría situacional del liderazgo
La teoría situacional del liderazgo sugiere que no hay un único estilo de liderazgo que sea el mejor. En cambio, depende del tipo de liderazgo y de las estrategias que mejor se adapten a la tarea. Según esta teoría, los líderes más eficaces son los que son capaces de adaptar su estilo a la situación y tener en cuenta indicios como el tipo de tarea, la naturaleza del grupo y otros factores que pueden contribuir a la realización del trabajo.
Liderazgo situacional
La teoría del liderazgo situacional suele denominarse Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard, en honor a sus creadores, el Dr. Paul Hersey, autor de “El líder situacional”, y Kenneth Blanchard, autor de “Gerente de un minuto”.
Estilos de liderazgo
Hersey y Blanchard sugirieron que existen cuatro estilos principales de liderazgo:
- Decir (S1): En este estilo de liderazgo, el líder le dice a la gente qué hacer y cómo hacerlo.
- Vender (S2): Este estilo implica un mayor intercambio entre líderes y seguidores. Los líderes “venden” sus ideas y su mensaje para que los miembros del grupo acepten el proceso.
- Participar (S3): En este enfoque, el líder ofrece menos dirección y permite que los miembros del grupo asuman un papel más activo en la elaboración de ideas y la toma de decisiones.
- Delegar (S4): Este estilo se caracteriza por un enfoque de liderazgo menos implicado y sin intervención. Los miembros del grupo tienden a tomar la mayoría de las decisiones y a asumir la mayor parte de la responsabilidad de lo que ocurre.
Niveles de madurez
El estilo de liderazgo adecuado depende en gran medida del nivel de madurez (es decir, el nivel de conocimientos y competencia) de los individuos o del grupo.
La teoría de Hersey y Blanchard identifica cuatro niveles diferentes de madurez, a saber:
- M1: Los miembros del grupo carecen de los conocimientos, las habilidades y la voluntad para completar la tarea.
- M2: Los miembros del grupo están dispuestos y son entusiastas, pero carecen de capacidad.
- M3: Los miembros del grupo tienen las habilidades y la capacidad para completar la tarea, pero no están dispuestos a asumir la responsabilidad.
- M4: Los miembros del grupo están muy capacitados y dispuestos a completar la tarea.
Correspondencia entre estilos y niveles.
Los estilos de liderazgo pueden corresponderse con los niveles de madurez. El modelo de Hersey-Blanchard sugiere que los siguientes estilos de liderazgo son los más adecuados para estos niveles de madurez:
- Madurez baja (M1)-Declaración (S1).
- Madurez media (M2)-Vender (S2).
- Madurez media (M3)-Participar (S3).
- Madurez alta (M4)-Delegando (S4).
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Cómo funciona
Un estilo más “revelador” puede ser necesario al principio de un proyecto cuando los seguidores carecen de la responsabilidad o los conocimientos necesarios para trabajar por su cuenta. Sin embargo, a medida que los subordinados adquieren más experiencia y conocimientos, el líder puede querer cambiar a un enfoque más delegador.
Este modelo situacional de liderazgo se centra en la flexibilidad para que los líderes puedan adaptarse a las necesidades de sus seguidores y a las exigencias de la situación.
El enfoque situacional del liderazgo también evita los escollos del enfoque de estilo único al reconocer que hay muchas formas diferentes de abordar un problema y que los líderes deben ser capaces de evaluar una situación y los niveles de madurez de los subordinados para determinar qué enfoque será el más eficaz en cada momento.
Por lo tanto, las teorías situacionales prestan mayor atención a la complejidad de las situaciones sociales dinámicas y a los numerosos individuos que actúan en diferentes papeles y que, en última instancia, contribuirán al resultado.
Liderazgo situacional II
El liderazgo situacional II (o modelo SLII) fue desarrollado por Kenneth Blanchard y se basa en la teoría original de Blanchard y Hersey. Según la versión revisada de la teoría, los líderes eficaces deben basar su comportamiento en el nivel de desarrollo de los miembros del grupo para tareas específicas.
Competencia y compromiso
El nivel de desarrollo viene determinado por el nivel de competencia y compromiso de cada individuo. Estos niveles incluyen:
- Principiante entusiasta (D1): Alto compromiso, baja competencia.
- Aprendiz desilusionado (D2): Cierta competencia, pero los contratiempos han provocado un bajo compromiso.
- Ejecutante capaz pero cauteloso (D3): La competencia crece, pero el nivel de compromiso varía.
- Ejecutante autosuficiente (D4): Alta competencia y compromiso.
Estilos de liderazgo SLII
La SLII también sugiere que el liderazgo eficaz depende de dos comportamientos clave: apoyar y dirigir. Los comportamientos de dirección incluyen dar instrucciones específicas e intentar controlar el comportamiento de los miembros del grupo. Los comportamientos de apoyo incluyen acciones como animar a los subordinados, escuchar y ofrecer reconocimiento y retroalimentación.
La teoría identifica cuatro estilos básicos de liderazgo, a saber:
- Directivo (S1): Alto nivel de conductas de dirección, bajo nivel de conductas de apoyo.
- Entrenamiento (S2): Alto en comportamientos de dirección y de apoyo.
- Apoyo (S3): Bajo en conductas de dirección y alto en conductas de apoyo.
- Delegar (S4): Bajo en los comportamientos de dirección y de apoyo.
El punto principal de la teoría del SLII es que ninguno de estos cuatro estilos de liderazgo es el mejor. En su lugar, un líder eficaz adaptará su comportamiento a la habilidad de desarrollo de cada subordinado para la tarea en cuestión.
Factores clave
Los expertos sugieren que hay cuatro factores contextuales clave que los líderes deben tener en cuenta al hacer una evaluación de la situación.
Considerar la relación
Los líderes deben tener en cuenta la relación entre ellos y los miembros del grupo. Los factores sociales e interpersonales pueden influir en la determinación del mejor enfoque.
Por ejemplo, un grupo que carece de eficiencia y productividad podría beneficiarse de un estilo que enfatice el orden, las reglas y los roles claramente definidos. Por otro lado, un grupo productivo de trabajadores altamente cualificados podría beneficiarse de un estilo más democrático que permita a los miembros del grupo trabajar de forma independiente y participar en las decisiones de la organización.
Considerar la tarea
El líder debe tener en cuenta la tarea en sí. Las tareas pueden ser desde simples hasta complejas, pero el líder debe tener una idea clara de lo que implica exactamente la tarea para determinar si se ha realizado con éxito y de forma competente.
Considerar el nivel de autoridad
También hay que tener en cuenta el nivel de autoridad que el líder tiene sobre los miembros del grupo. Algunos líderes tienen el poder que les confiere el propio cargo, como la capacidad de despedir, contratar, recompensar o reprender a los subordinados. Otros líderes adquieren poder a través de las relaciones con los empleados, a menudo ganándose su respeto, ofreciéndoles apoyo y ayudándoles a sentirse incluidos en el proceso de toma de decisiones.
Considerar el nivel de madurez
Como sugiere el modelo Hersey-Blanchard, los líderes deben tener en cuenta el nivel de madurez de cada miembro del grupo. El nivel de madurez es una medida de la capacidad de un individuo para llevar a cabo una tarea, así como de su voluntad de completarla. Asignar un trabajo a un miembro que está dispuesto, pero carece de la capacidad es una receta para el fracaso.
Ser capaz de determinar el nivel de madurez de cada empleado permite al líder elegir el mejor enfoque de liderazgo para ayudar a los empleados a cumplir sus objetivos.
