¿En qué consiste la teoría del liderazgo situacional?

La teoría del liderazgo situacional sugiere que ningún estilo de liderazgo es el mejor. En cambio, depende de qué tipo de liderazgo y estrategias se adaptan mejor a la tarea.

De acuerdo con esta teoría, los líderes más efectivos son aquellos que pueden adaptar su estilo a la situación y observar señales como el tipo de tarea, la naturaleza del grupo y otros factores que podrían contribuir a realizar el trabajo.

¿Qué es el liderazgo situacional?

Cualquier gran líder sabe que hay muchas variables a considerar cuando trabaja con un equipo. Cada individuo tiene la suya:

• Fondo.
• Personalidad.
• Aprendiendo estilo.
• Experiencia.
• Ego.
• Motivadores.

Pensar en cómo ajustamos nuestro estilo en respuesta a estas variables es cómo definimos a un líder de liderazgo situacional.

Teoría del liderazgo situacional

La teoría del liderazgo situacional a menudo se denomina Teoría del liderazgo situacional de Hersey-Blanchard, en honor a sus desarrolladores, el Dr. Paul Hersey, autor de “The Situational Leader” y Kenneth Blanchard, autor de “One-Minute Manager”.

Estilos de liderazgo

Hersey y Blanchard sugirieron que hay cuatro estilos principales de liderazgo:

Decir

En este estilo de liderazgo, el líder le dice a la gente qué hacer y cómo hacerlo.

Vender

Este estilo involucra más ida y vuelta entre líderes y seguidores. Los líderes “venden” sus ideas y mensajes para que los miembros del grupo acepten el proceso.

Participativo

En este enfoque, el líder ofrece menos dirección y permite que los miembros del grupo asuman un papel más activo en la generación de ideas y la toma de decisiones.

Delegar

Este estilo se caracteriza por un enfoque de liderazgo menos involucrado y de no intervención. Los miembros del grupo tienden a tomar la mayoría de las decisiones y asumen la mayor parte de la responsabilidad de lo que sucede.

Niveles de madurez

El estilo correcto de liderazgo depende en gran medida del nivel de madurez (es decir, el nivel de conocimiento y competencia) de los individuos o del grupo.

La teoría de Hersey y Blanchard identifica cuatro niveles diferentes de madurez, que incluyen:

• M1: Los miembros del grupo carecen del conocimiento, las habilidades y la voluntad para completar la tarea.
• M2: Los miembros del grupo están dispuestos y entusiasmados, pero les falta la habilidad.
• M3: Los miembros del grupo tienen las habilidades y la capacidad para completar la tarea, pero no están dispuestos a asumir la responsabilidad.
• M4: Los miembros del grupo están altamente capacitados y dispuestos a completar la tarea.

Coincidencia de estilos y niveles

Los estilos de liderazgo pueden coincidir con los niveles de madurez. El modelo de Hersey-Blanchard sugiere que los siguientes estilos de liderazgo son los más apropiados para estos niveles de madurez:

• Madurez baja (M1)—Contar (S1).
• Vencimiento medio (M2)—Venta (S2).
• Vencimiento medio (M3)—Participante (S3).
• Madurez alta (M4)—Delegación (S4).

¿Cuáles son las cualidades de un líder situacional?

Los líderes pueden tener una “zona de comodidad” o una tendencia natural hacia un estilo de gestión particular. Lo mismo podría hacer la organización. Esto puede dificultar el desarrollo del alcance completo necesario para ser un líder situacional eficaz.

Sin embargo, es importante que los líderes se estiren de esta manera. Diferentes situaciones requieren diferentes estilos de liderazgo para lograr los mejores resultados. Al igual que necesitamos muchas herramientas para construir una casa, necesitamos múltiples enfoques de liderazgo para enfrentar los desafíos del entorno laboral cambiante de hoy. A menudo se necesita un esfuerzo consciente para desarrollar estas habilidades.

Dicho esto, en esencia, los mejores líderes situacionales comparten algunas cualidades comunes. Un gran líder debe desarrollar las siguientes cualidades de Liderazgo Situacional:

Flexibilidad

Un líder situacional presta mucha atención a las necesidades cambiantes del equipo, la tarea y la organización. Ajustan su estilo de liderazgo según sea necesario para sacar lo mejor de los miembros del equipo y garantizar resultados exitosos.

Escucha activa

Para comprender lo que sucede y satisfacer las necesidades de su equipo, un líder situacional debe aprovechar sus habilidades de escucha activa. Deben ser pacientes y tomarse el tiempo necesario para entender y conocer completamente a su equipo.

Un claro sentido de dirección

Los líderes situacionales deben ser efectivos para proporcionar el nivel de apoyo y dirección que necesitan los miembros del equipo. Deben saber hacia dónde debe ir el equipo y cuál es el siguiente paso correcto para llegar allí.

La capacidad de fomentar la participación

Los líderes situacionales se involucran en comportamientos que crean seguridad psicológica. Brindan oportunidades para que los miembros del equipo compartan sus pensamientos, experiencias y aportes. También tienen las habilidades requeridas para delegar autoridad de manera efectiva a los miembros del equipo según corresponda.

Habilidades de entrenador

Para ser más efectivos, los líderes situacionales necesitan desarrollar su habilidad para entrenar en una amplia gama de niveles de desarrollo. Esta habilidad les permite conocer a los miembros del equipo donde están y ayudarlos a llegar a donde necesitan estar.

¿Cuáles son algunos ejemplos de cuándo se podría utilizar mejor un estilo de liderazgo situacional?

Estos estilos Situational Leadership son más efectivos cuando se alinean con el nivel Performance Readiness correspondiente de los miembros del equipo para realizar la tarea específica.

Incapaz e inseguro o poco dispuesto

Estos son miembros del equipo en desarrollo que pueden no tener aún el conjunto de habilidades específicas requeridas para una tarea y son inseguros o no están dispuestos. Esto podría requerir un estilo más directivo en el que el líder le dice al empleado qué hacer, cómo y cuándo hacerlo.

¿Qué puede ayudar? Conéctelos con compañeros más experimentados y dirección de lado a lado para acelerar el desarrollo de habilidades.

Incapaz pero confiado o dispuesto

Estos son miembros del equipo que pueden tener algunas habilidades, pero no en el nivel requerido para tener éxito en la realización de una tarea. Tampoco están completamente comprometidos con la misión. Esto a menudo requiere un estilo de liderazgo en el que el líder entrena a los miembros del equipo en la resolución de problemas y los involucra en el proceso.

¿Qué puede ayudar? Mostrar compromiso reconociendo sus contribuciones específicas y apoyando sus necesidades de desarrollo.

Capaz, pero inseguro o poco dispuesto

Estos miembros del equipo están altamente capacitados y, a veces, tienen más experiencia que el líder en su campo. Sin embargo, pueden estar experimentando una falta de confianza o inseguridad al realizar una tarea en particular por su cuenta por primera vez.

El estilo de liderazgo más apropiado para usar aquí es uno que apoya a los miembros del equipo y fomenta la asunción de riesgos. Las habilidades y el conocimiento del equipo se pueden aplicar al desafío en cuestión.

¿Qué puede ayudar? Aproveche el deseo de impacto y sentido de significado o propósito de un miembro del equipo.

Capaz, confiado y seguro

Estos miembros del equipo desarrollados son altamente calificados, a menudo más que el líder, y tienen un alto nivel de confianza y compromiso. El estilo de liderazgo que mejor soporta esta situación es la delegación. El líder faculta a los miembros del equipo para que trabajen de forma independiente hacia el logro de los objetivos acordados.

¿Qué puede ayudar? Comparta más sobre los objetivos de la organización para que los miembros del equipo puedan tomar decisiones más informadas.

Cómo funciona

Puede ser necesario un estilo más “contador” al comienzo de un proyecto cuando los seguidores carecen de la responsabilidad o el conocimiento para trabajar por su cuenta. Sin embargo, a medida que los subordinados adquieren más experiencia y conocimientos, es posible que el líder desee cambiar a un enfoque más delegado.

Este modelo situacional de liderazgo se enfoca en la flexibilidad para que los líderes sean capaces de adaptarse de acuerdo a las necesidades de sus seguidores y las exigencias de la situación.

El enfoque situacional del liderazgo también evita las trampas del enfoque de estilo único al reconocer que hay muchas formas diferentes de abordar un problema y que los líderes deben ser capaces de evaluar una situación y los niveles de madurez de los subordinados para determinar qué enfoque será el más efectivo en un momento dado.

Las teorías situacionales, por lo tanto, dan mayor consideración a la complejidad de las situaciones sociales dinámicas ya los muchos individuos que actúan en diferentes roles y que, en última instancia, contribuirán al resultado.

Liderazgo Situacional II

El Liderazgo Situacional II (o modelo SLII) fue desarrollado por Kenneth Blanchard y se basa en la teoría original de Blanchard y Hersey. Según la versión revisada de la teoría, los líderes efectivos deben basar su comportamiento en el nivel de desarrollo de los miembros del grupo para tareas específicas.

Competencia y compromiso

El nivel de desarrollo está determinado por el nivel de competencia y compromiso de cada individuo. Estos niveles incluyen:

• Principiante entusiasta (D1): Alto compromiso, baja competencia.
• Alumno desilusionado (D2): Cierta competencia, pero los reveses han llevado a un bajo compromiso.
• Ejecutante capaz pero cauteloso (D3): La competencia está creciendo, pero el nivel de compromiso varía.
• Triunfador autosuficiente (D4): alta competencia y compromiso.

Estilos de liderazgo SLII

SLII también sugiere que el liderazgo efectivo depende de dos comportamientos clave: apoyar y dirigir. Los comportamientos de dirección incluyen dar direcciones e instrucciones específicas e intentar controlar el comportamiento de los miembros del grupo. Los comportamientos de apoyo incluyen acciones como alentar a los subordinados, escuchar y ofrecer reconocimiento y retroalimentación.

La teoría identifica cuatro estilos de liderazgo situacional:

• Dirección (S1): alto en comportamientos de dirección, bajo en comportamientos de apoyo.
• Coaching (S2): alto en conductas de dirección y apoyo.
• Apoyo (S3): bajo en comportamiento de dirección y alto en comportamientos de apoyo.
• Delegar (S4): bajo en comportamientos de dirección y apoyo.

El punto principal de la teoría SLII es que ninguno de estos cuatro estilos de liderazgo es el mejor. En su lugar, un líder efectivo adaptará su comportamiento a la habilidad de desarrollo de cada subordinado para la tarea en cuestión.

Elementos de la teoría del liderazgo situacional

Los expertos sugieren que hay cuatro factores contextuales clave que los líderes deben tener en cuenta al evaluar la situación.

Considere la relación

Los líderes necesitan considerar la relación entre los líderes y los miembros del grupo. Los factores sociales e interpersonales pueden desempeñar un papel en la determinación de cuál es el mejor enfoque.

Por ejemplo, un grupo que carece de eficiencia y productividad podría beneficiarse de un estilo que enfatice el orden, las reglas y los roles claramente definidos. Un grupo productivo de trabajadores altamente calificados, por otro lado, podría beneficiarse de un estilo más democrático que permita a los miembros del grupo trabajar de forma independiente y participar en las decisiones organizacionales.

Considere la tarea

El líder necesita considerar la tarea en sí. Las tareas pueden variar de simples a complejas, pero el líder debe tener una idea clara de lo que implica exactamente la tarea para determinar si se ha realizado con éxito y de manera competente.

Considere el nivel de autoridad

También se debe considerar el nivel de autoridad que el líder tiene sobre los miembros del grupo. Algunos líderes tienen poderes conferidos por el cargo en sí, como la capacidad de despedir, contratar, recompensar o reprender a los subordinados. Otros líderes obtienen poder a través de las relaciones con los empleados, a menudo ganándose el respeto de ellos, ofreciéndoles apoyo y ayudándolos a sentirse incluidos en el proceso de toma de decisiones.

Considere el nivel de madurez

Como sugiere el modelo de Hersey-Blanchard, los líderes deben considerar el nivel de madurez de cada miembro individual del grupo. El nivel de madurez es una medida de la capacidad de un individuo para completar una tarea, así como su disposición para completar la tarea. Asignar un trabajo a un miembro que está dispuesto, pero carece de la capacidad es una receta para el fracaso.

Ser capaz de identificar el nivel de madurez de cada empleado le permite al líder elegir el mejor enfoque de liderazgo para ayudar a los empleados a lograr sus objetivos.

Preguntas frecuentes

¿Cuál es un ejemplo de la teoría del liderazgo situacional?

Un ejemplo de liderazgo situacional sería un líder que adapta su enfoque en función de las necesidades de los miembros de su equipo. Un miembro del equipo puede tener menos experiencia y requerir más supervisión, mientras que otro puede tener más conocimientos y ser capaz de trabajar de forma independiente.

¿Cuáles son las tres habilidades del liderazgo situacional?

Para liderar con eficacia, las tres habilidades necesarias para utilizar el liderazgo situacional son el diagnóstico, la flexibilidad y la comunicación. Los líderes deben poder evaluar la situación, adaptarse según sea necesario y comunicar sus expectativas a los miembros del grupo.

¿Cuáles son los elementos clave de la teoría del liderazgo situacional?

Los elementos importantes de la teoría del liderazgo situacional son los estilos de liderazgo que se utilizan, el nivel de desarrollo de los miembros del equipo, la adaptabilidad del líder, la comunicación con los miembros del grupo y el logro de las metas del grupo.